命运敲门。对于国美和苏宁来说，2021年的夏天，怎么去命运不同的十字路口？二者目前的转型路径、商业模式的同一性和不同之处，将给中国很多企业带来变革之路，带来怎样的启发？

作者|杨铭

编辑刘珊

1987年开始的国美电器和1990年设立的苏宁电器，在电器开始前的20年间，展开了中国家电零售业的两大巨人的南一北的舞台。

随着沧海桑田互联网的兴起，零售业进入了新的变革阶段。2010年以后，时代的主角是天猫、京东、太刀打得多，国美、苏宁两大零售业巨头再次站上了新的起跑线，融合在线线下开始了更新模式。

这种转换是困难的，不能预测结果。最近，在2012年以互联网零售为中心，明确了互联网转型战略的苏宁，在提出了一系列负面消息，债务高，股票质量被冻结后，终于走到了命运的重要转折点。

苏宁易购公告称，张近东及股东苏宁电器集团计划的股份转让工作仍在推进中，“此次股权转让完成后，上市公司将变成非控股股东、非实际控制人状态”。

在很多人的眼里，苏宁剩下的时间真的不多。同时，来自外部的新一轮，像各种各样的臆测。

2020年以来，在国美之外留下的印象与苏宁完全不同。国美通过一连串的动作，表现出极为强大的攻击态势。我会和京东合作，努力的。

虽然猜测依然无法避免，但最终对于国美来说，在过去的10年里尝试了各种各样的更新换代，但总体上还是先到了电子商务、移动互联网的爆炸浪潮。现在电商的构造逐渐决定，流量的红利几乎没有了。苏宁正在为过去的激进转变而计算。现在国美想回到战场的中心。无法避免外部的疑问。

在许多观测者看来，这样的疑问有一定的道理，但是对于现在的国美来说，与漩涡中的苏宁不能相提并论，更不能确定苏宁的前途，不能推测国美的未来。

过去10多年来，国美发展迟缓，但基本盘还有。根据上述人士所说，还有国美品牌的认知度、店铺规模和物流系统、供应链的优势等基本盘。

命运敲门。对于国美和苏宁来说，2021年的这个夏天，怎么去命运不同的十字路口？二者目前的转型路径、商业模式的同一性和不同之处，将给中国很多企业带来变革之路，带来怎样的启发？

01

一年半之间，攻守彻底转变。

时间回到一年半前，也许很少有人认为仅仅一年半国美和苏宁的境遇就处于时代的转折点。

2019年12月末，苏宁控股集团的张近东会长宣布，在2020年工作会上部署，苏宁将在2020年增加1万家网店和8000名员工。同时，苏宁表示科学技术、物流等领域基础设施的新建不低于400亿。

当时的苏宁不仅获得了万达百货店的所有店铺，还完成了家乐福中国股票的交接。

相比之下，作为家电零售业的另一大企业，国美从2017年开始逐渐转向“家电、家庭、家庭用品的一体化”，进行了一系列业务和渠道的开拓，但与苏宁相比，动作“保守”，在闪光灯下消失了。

进入2020年，随着疫病的扩大，零售业的变革不断推进，各行各业点燃了数字化战争，家电市场也急速向在线转移，“保守”多年来的国美突然发出反攻号角，回到了外部视野。

4月19日晚，国美宣布战略合作多寡。1个月后，东京发表了战略投资的国美。互补的在线交通量和线下的供应链、物流——听说两次成功的“结婚”时间很短。国美和拼多的谈判一周就结束了。和东京的合作真正的交流时间也是一样的。

“国美在3C家电领域拥有30多年的供应链深度和厚度，京东和京东的品种丰富，京东竞争了很多流量优势，有助于国美在线化的转换。”某位观察者说这最终将有助于国美最大限度地发挥自己的供应链、上游合作伙伴、配送服务系统。

与国美有很多渊源，京东协助着着地的同时，乌云开始笼罩苏宁的头上。

2020年4月末，苏宁迎来近两年的首次财政赤字。同时，第一季度新设了494家店铺，3C的住宅生活专卖店、苏宁易购直营店等共计1591家店铺被关闭。据店主说，苏宁资金链面临着难题。

但是，在那之后的几个月里，外面世界最受关注的不是苏宁，而是国美。

面对消费者的结构升级，竞争京东合作，不足以使国美再次回到零售高峰。挽回高峰的唯一方法是加快内外创新，更好地抓住未来零售、新消费的机会。

随着国美灵魂黄光裕回归，国美正式开始反攻，全面启动“家·生活”战略第二阶段的延伸和升级，以在线平台为中心，在线、离线的双重平台+个体经营、第三方外部供应链的“社交+商业+共享”生态圈已宣布构筑。

第一阶段战略与京东合作宣布基本完成，实现了线上+线下所有通道的覆盖。据熟知国美的业界人士透露，对国美来说第二阶段的任务是反攻。

1个月后，国美宣布组织结构的战略升级，建立平台和各自的业务公司，用新的组织机构支持新战略着地，打算重建“新国美”。

几乎同时，苏宁的负面消息相继发生。苏宁易购伞下多个债券价格明显下跌，所有者集中卖出。江苏省苏宁被一队拒付训练。英国的官方和pp运动的解约等，让其他人有意识。苏宁所面临的问题不小。

到12月为止，苏宁频繁陷入债务违约，资产负债率过高，资金链随时可能崩溃断风，并用张近东父子把苏宁控股的全部质权押到淘宝，借10亿元后彻底陷入舆论的中心。

当苏宁前途未决时，国美在线化的攻击号角越来越响。进入2021年初，国美零售CFO方巍表示，新国美不依赖过去传统店铺的传统渠道模式，而是进行“平台化”和“娱乐化”的改革，将其发展成当地的生活化服务平台。这里，“平台化”是以在线平台为中心的在线线上线上的双重平台模式。

2021年1月21日，国美召开了零售战略发表会，国美在线正式改名为“真的很开心”。外界对国美的反击寄予厚望，并间接刺激国美的股价继续大幅度膨胀。

2021年2月，国美灵魂人物正式回归。2月18日，黄光裕在内部高管会上提出了目标。国美把焦点放在实业上，做精神主业。他强调，将使用今后18个月的时间来恢复美国原市场地位。

1天后，苏宁安输血困难，资金压力依然巨大，张近东宣布其关键词是收缩。

之后的话非常有名。国美共同宣言了时尚的人进入家。真的很开心。

苏宁资金危机中越陷越深，加上向深圳国资求助的148亿元，至今未正式交接。未来越来越迷茫。

02。

更新模式的路线和特别的路不一样。

从动作上看，一系列动作后，国美主导的攻击态势并未减弱。苏宁因深圳国家资本委员会入局晚而难以实现，断了胳膊也不求生存——未来很长一段时间，过去的两大零售巨头都将苏宁缩小，可能处于国美的进攻态势。

这种情景，似乎有些熟悉。几年前，苏宁势头很好地转换时，国美也曾采取过类似的“收缩”态势。避免了在线资本的重量和资产的重量，在切磋琢磨切入点的同时，也错过了电商的发展浪潮。

因此，苏宁更多，但因资金问题不得不收缩。国美当时是一个灵魂人物，但不在那个位置，就自动收缩了。然而，当苏宁的转型被外界棺材定论为“不成功”时，外界依然无法避免推测。未来的国美有“是否走苏宁转型的老路”的疑问。

“国美的转换动作和苏宁有相似之处。”一位观察者认为，从大方向上看，双方都是力量的在线平台，选择了与电气交易平台的战略合作，并通过供应链等资源进行补充。

“但是，从具体的转换路径、商业模式来看，国美苏宁和特别的道路是不同的”从上述观察者的角度来看，现在很难断定国美转换的最终结果，但是比起苏宁的转换更实际。

从转型路线看，苏宁的想法主要买铺摊子路线。从2012年的苏宁那里学习了“互联网思考”，致力于构建“商店+电器+零售服务商”的零售云模型。苏宁展开了一系列的收购。恐怕会错过所有网络机会。

几年来，苏宁先后购买了红孩子、ppTV、满网、苏宁足球队、国际米兰足球队、每日快递、37家万达店、家乐福中国80%的股份等。并了解股份努比亚、锤子手机、体内动力、球帝、龙珠直播等公司——在一系列资本运用后，苏宁易购、苏宁物流、苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁文创、苏宁体育、形成苏宁投资等八大产业板块。

这些收购的目的只有一个，就是引入在线平台的流程。那时，苏宁已转换为所有类型、所有路线的平台。如何获得客人是管理层的焦虑问题。

苏宁想在在线线下打开原因。与蚂蚁、腾讯、京东等当年提出新的零售计划的理由相同。但是，参加了互联网大潮的苏宁先生，却不像离线那样顺利，从四面八方出击的结果，大部分只是随着风买了一些引流工具，真的无法理解互联网思考流量的核心。

结果，苏宁的脚步太大，盲目扩大了现在的危机填补了祸端。

国美转换的最终目的是加速在线线下的融合，这也是国美多年的夙愿。

自从收购了库巴网，建立了国美在线后，国美多次经历了全零售业和产业链的计划变革，但最终效果都不好。其最大的原因是，国美一直没有找到稳定的前进方向。据产经观察者称，与轻装上阵的京东和天猫不同，离线时庞大的传统零售商没有经历过在线业务的转换，因此必须在国内外手持石块渡河。

反复试行错误后，到2017年末，国美提出了“家·生活”的概念，将国美的店铺从家电卖场转化为集“家电+家庭+家庭用品”为一体的服务企业。最终，这个概念将成为美国未来多年的稳定战略方向。

“从转换的想法来看，国美将创造全场景、全种类的新零售开放生态圈”接近国美的人，其战略覆盖了很多服务板块。不仅是家电，还包括家庭用品、家庭服务、消费金融等。

客观地说，与苏宁盲目扩张相比，国美转变的想法确实坚定。

从观察者来看，国美的转换第二阶段能否成功，取决于供应链的整合能力。深耕零售业34年，对于在制造商、渠道商、服务商等各个环节建立了深厚基础的国美来说，这也许是其优势之一。

另一方面，根据国美，这种生态是开放的。这意味着，无论是横还是横，都可以强化更大的人参与生态。

在在线线下新零售的激烈竞争速度中，孤军奋战对任何平台、企业都不是明智的。无论阿里和苏宁的合作，还是与国美比多，京东等战略合作，这些曾经竞争对手牵手过，其实在新形势下，各大电商企业“纵横交错”从竞争模式走向深度合作模式的体现。

在这样的合作中，比起苏宁转换中的“开辟金钱之路”，很多时候统合各方面的资源比互相寻求新的利润增加点更重要。例如，在国美和拼多、京东两个交易中担任独家销售代理的华兴资本，国美当时提出的主要诉求是找到战略合作伙伴，而不是融资，而是建立全渠道平台。不仅要符合国美，还要配合东京的流量。与许多厂家合作，京东也需要国美供应链的优势，各方面互补，不是竞争。

这种资源的互补效果比苏宁当初用更高的价格购买引流工具效果更好。据银河国际研报报道，2020年上半年，国美电器在京东的销售额分别为10亿元、20亿元，预计每年将在120亿元至140亿元之间。

顺便说一下，这种模式也有助于减轻美国的资金压力。从财务角度看，现金流是电商交易平台的命根。根据国美财务报，到2020年末，国美的现金和现金等价物超过了100亿，比2019年的82亿元增加了17.2%。

03

商业模式大不相同。国美苏宁直到最后一集都无法对抗。

同时，许多新兴电子商务平台的兴起，最大的影响是加速消费者流动，使各大企业互相争夺流量、用户、销售量，极尽化垂直细分的卡车。

例如，从新零售的未来动向来看，有两个细分领域。一个新业态以高频消费的社区电子商务为代表，在差异化和电子商务在线业务中进行“精品化”竞争。另一种是传统的商超和电器在网上线下融合，加速线上的流动和快递服务。

国美的在线模式转换的目的正是社会电子商务的领域。在业界备受关注的探索娱乐零售乐趣的App、国美低调的火锅食材超市的锅美优食，实际上是瞄准了社会电子商务的细分路线。

“在线”“服务”是国美一直强调的关键词，围绕关键词构建的“GOME-C终端用户-B端平台运营商”模式是：一般认为国美零售在遗传基因上和同业的护城河真的有区别。这种商业模式明显不同于苏宁以往的转型路径。

从数据上看，真正快乐的发展速度不容小觑。618期间，“真的很开心”的全网DAU比2019年增长了270.32%，比2020年增长了189.11%。互联网整体新访问者总数达到78.83%，比2020年增加114.32%，支付人数也刷新了过去最高。

虽然数据的增加速度还不错，但问题在于目前电子商务领域的结构。错过了低成本的流量后，“真的很开心”是想在短时间内追上天的猫和京东。

据业内人士透露，与GMV数据相比，“真开心”与国美线在线联动，通过所有战略板块，对构建国美生态更有重要意义。

近年来，随着流量红利的消失，电子商务的在线规模的增加速度变慢，对离线的冲击几乎结束了。最直观的指标是网上获得客户的成本不断上升。根据中国零售服务业白皮书，2015-2016年平均线上的顾客获得成本突破了200元，超过了线下的店铺。

相对于行业平均获得三位数的成本，国美零售的所有渠道都获得了顾客成本，现在在业界维持着低两位数的数字。国美零售CFO方巍氏说。但是，这可能和美国现在的用户的身体量没什么关系。从行业经验来看，如果用户的身体量达到一定程度，也会面临客户成本的上升。

连接在线和离线的所有场景的“新零售”才是最终解决之道。目前，京东、阿里等首电器商在力线下投入力量，甚至将家电、快消品等多个领域的攻守阵地置于在线下市场。尤其是市场的沉降，是所有企业争夺的焦点。”

线下的所有场景，从所有路线来看，可能有着巨大线下店铺的国美、苏宁他们的优势。

国美现在合计线下的店铺规模约3400家（个体经营店+加盟店）。根据国美计划，今年在3～6线的城市新开了2000家加盟店，4000家加盟店聚集在一起。加上主力店，预计店铺整体规模将达到5500-6000家（小型服务站除外）。这是国美当前最值钱的业务资产，国美依然生活着它的希望，真是放在了快乐的平台上。

遗憾的是，资金危机在一定程度上影响了苏宁易购线下的开店模式。过去几年，苏宁易购减少了直营店的开设，增加了加盟店的比重，走上了轻资产道。根据财务报告，自2019年起，该离线直营店大幅缩小，2017年、2018年、2019年、2020年，直营店数量为2215家、2368家、833家、131家。

今年3月，根据极海品牌监测平台发布的数据，通过苏宁门店分布热力图的观察，现在苏宁门店只密集分布在几个特定城市，整体急剧缩小。报告书预测到2020年5家店铺将关闭约7家店铺。

对于苏宁来说，这可能是最无奈的。苏宁最初打出“在线线下一体化”的打法时，比马云新的零售战略早了4年。从现在“线上线下一体化”的风靡一时来看，这个战略判断没有任何问题，但是苏宁一直找不到合适的转型之路，在线模式转换彻底失败，造成了资金损失较大的黑洞。

时间也是生命吗？

也许全部都有，但是最重要的是实行者自己。零售的本质是，既没有通过弯路超过汽车的捷径，也不是简单地破坏金钱就好。

事实上，苏宁转换战略的执行力不足，外界也经常被认为是失败的原因之一。熟悉苏宁的观察者说，苏宁缺乏战略战术，缺乏战略有效着陆、推进能力。

这也是对现在的国美转换的关键考验。根据国美计划，第二阶段战略促进了过去1.4兆规模的家电市场的实现，向包含家电、家庭用品、家庭服务在内的10万~50兆规模的“家·生活”改变道路。

这是国美能否在18个月内赶上众多对手，恢复市场地位的关键。

各种迹象表明，正如苏宁解决资金危机挑战困难一样，国美想实现目标也有很多困难和不确定性。但是，零售店在没有终点的马拉松比赛中说道：“古老时代的护城河已经被填埋了。新时代的护城河还没有完成”。无论是对国美还是苏宁，最终都是遥远的。

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